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中华联合走出阴霾 战略转型成果凸显

2017-04-26

　　2009年4月以前，中华联合财险因引资受阻，一度陷入非常尴尬的局面。2009年4月以后，中华联合财险新的经营管理领导班子组建，中华联合财险迈出了卧薪尝胆、苦练内功的艰难步伐。时隔一年时间，这家冠名"中华"头顶中国第四大财险公司桂冠的企业，终于慢慢度过了重重阴霾。今年前五个月，中华联合财险累计实现保费收入79.41亿元，综合赔付率65.27% ；综合成本率96.36%，1至5月实现利润3.47亿元。
　　在走出新疆、迈向全国的发展道路上，中华联合前几年可谓一直走得顺风顺水，有如神助。短短数年间，完成了全国机构布局；又在短短数年间，中华联合保费收入呈"井喷式"飙升，迅速跻身为国内第四大产险企业，让业内侧目。2006年，中华联合的保费收入从4年前的十几亿增长到150亿，跃居国内产险第一集团。中华联合在创造奇迹的同时，也为自己带来了巨大的经营风险。
　　中央财经大学保险学院执行院长郝演苏曾对媒体坦言："扩张太快，为了一味追求保费规模，承保控制不到位造成了中华联合一步步走向困境"
　　2009年，中华联合找到了问题的症结所在。加强管控，改善经营，并近乎悲壮地打响了一场背水一战、苦练内功、主动拉开调整和战略转型之战。
　　中华联合总公司相关人士表示，今年以来，中华联合积极转变发展方式，扭转过去粗放发展的经营思路,通过各种方式大力宣导效益为先的经营理念，树立以效益为中心的经营指导思想，改变以往"以保费论英雄"的做法，切实把发展方式转变到抓业务质量、抓成本控制、抓经营效益上来，由重规模和速度的外延式发展转变到重效益和质量的内涵式发展，管理模式由简单的粗放式逐步向精细化管理转变。
　　经过一年多的调整和发展转型，通过实施一系列抓管理、降成本、增效益的各项重要措施，目前，中华联合全系统的成本效益意识和依法合规意识得到增强；经营理念和发展方式发生转变；执行力和管理能力逐步提高；业务质量有所改善，经营业绩明显好转，综合赔付率逐月下降，盈利能力有所提升，效益下滑局面得到遏制。
　　"刮骨疗伤"自救，提升盈利管理能力
　　在自我救赎的道路上，中华联合开始了痛苦的"刮骨疗伤"，逐步加大总公司对分公司的管控，在组织架构上进一步理顺"总--分"关系。
　　据接近中华联合总部的人事透露，因总部偏居新疆，在以往的快速扩张中，总部放权过甚，各分公司自成诸侯，日益坐大，形成总部对分公司管控能力较弱的局面。
　　失去有效管控的后果让中华联合吃了大苦头。2009年4月以后，中华联合开始正视自身的缺失，省级集中管理模式在全系统强势推进。
　　在分公司层面，中华联合一方面加强绩效考核，突出效益为先。进一步加强考核管理，完善绩效考核和薪酬管理制度，突出效益为先和对分公司"一把手"的考核，做到绩效考核与薪酬发放、内控管理密切挂钩，通过狠抓绩效考核办法的贯彻落实，兑现各级机构的绩效薪酬，体现奖优罚劣的原则；另一方面全面推进业务、财务、人力资源的省级集中统一管理，通过对业务流程、重要岗位、关键环节实施资源聚合和集中控制，建立工作流程责任明确、管理权限相对清晰、公司组织架构、职能定位科学合理，业务流程和各项制度逐步完善现代管理体系，提高公司系统性风险管控能力。把推进集中管理作为加强管理、降低成本、提高效益、防范和化解经营风险的重要手段，全面深入推进公司发展与管理转型。
　　针对公司内控管理比较薄弱、制度不健全、上级机构对下级机构管理比较松散、执行力层层递减的状况， 从2009年开始，中华联合着力强化内部管控，解决管理粗放的状况。中华联合相关人士如此说："为了让总部的指令下达后不走样，公司扎扎实实打了一套'组合拳'，一是为夯实内控基础，出台了一系列加强经营管理、提高业务质量、严格核保核赔等方面的规章制度；二是加强经营过程的管控，严格执行费用预算管理，推行费用预算从事前的申请，到事中、事后的使用与监督的全流程管控，使公司的费用、成本控制得到极大改善；三是加强稽核审计工作力度，对分、支机构内部控制的有效性、业务财务信息的真实性和完整性、经营活动的合规和效率等事项，组织开展了较全面检查、评价工作；四是加强中介业务及手续费管理，通过构建新的中介管理流程，制定中介业务及手续费规范管理暂行办法，为公司费用管理的规范化提供条件；五是强化执行力，进一步完善各级问责制度，建立督办检查机制，加强执行情况的监督检查和通报制度，维护各项政策及制度的严肃性。"
　　一套完整的"组合拳"舞毕，中华联合逐渐找到了政令畅通、一呼百应的感觉。"公司是军队，治司要严"的司训重新在中华联合的各级职场响起。
　　企业要发展，着力点还是绩效的管理能力。2009年，中华联合开始实施总、分两级公司集中核保管理体制，实行分公司两核负责人总公司委派制，提高核保的独立性和执行力；嗣后，铁腕推进核保集中管理，将保单、批单核保权限全部上收到分公司，规范批单和注销管理；接着，在全系统全面开展理赔集中管理，对理赔各环节实行过程监控，进一步增强对理赔各环节的权力制衡和监督；最后，中华联合将工作重心放在加强未决赔案的清理，提高理赔服务质量和结案率。
　　付出总有回报。2010年1至5月，中华联合所辖广东、浙江、山东、河南等19家省级机构开始出现账面盈利，中华联合的"刮骨疗伤"行动效果凸显。
　　中华联合相关人士表示，下一步，中华联合将进一步巩固"调整转型"成果，力争2010年全面实现今年计划的盈利目标，促进公司可持续稳健发展。